Warten, aber richtig.
Jetzt zu investieren wäre unvernünftig. Jetzt nichts zu tun auch.
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Der Vorsprung entsteht vor dem Start
Wenn sich die Lage dreht und Sie bei null anfangen:
Anforderungen klären
6 bis 10 WochenAnbieter suchen, Demos, Bewertung
8 bis 12 WochenAngebot, Verhandlung, Vertrag
6 bis 8 WochenWer die Vorarbeit im Haus hat, setzt um, während der Wettbewerb Lastenhefte schreibt.
Fünf Dinge, die kein Investitionsbudget brauchen
Messen, wie lange Sie bis zum Angebot brauchen.
Nicht schätzen. Messen: von Anfrageeingang bis Angebotsversand, vier Wochen lang, jede Anfrage. Eine Tabelle mit Eingangsdatum, Versanddatum und der Stelle, an der es hing, reicht. Die meisten GF tippen auf drei Tage. Gemessen sind es oft drei Wochen, weil die Anfrage zwischen Vertrieb, Konstruktion und Kalkulation liegen bleibt. Sortieren Sie danach nach der längsten Liegezeit, nicht nach dem Durchschnitt. Dort sitzt Ihr Engpass, und bei dünnen Auftragseingängen entscheidet er über Ihre Trefferquote.
Stammdaten aufräumen.
Jedes System, das Sie später einführen, ist nur so gut wie Ihre Artikelstämme und Stücklisten. Fangen Sie bei den Teilen an, die in den letzten zwölf Monaten tatsächlich verkauft wurden, nicht beim Gesamtbestand: Dubletten zusammenführen, Benennungen und Einheiten vereinheitlichen, Stücklisten gegen die gebaute Maschine prüfen. Zwei Stunden pro Woche und ein Verantwortlicher genügen, wenn Sie jetzt anfangen. Wer das erst im Projekt merkt, zahlt Tagessätze dafür und verschiebt den Termin.
Den Business Case neu rechnen.
Nicht den von 2023 rausholen. Die Kostenseite hat sich bewegt. Ein erheblicher Teil dessen, was in Digitalprojekten früher als Entwicklungsaufwand kalkuliert wurde, läuft heute KI-gestützt und damit günstiger. Ein Vorhaben, das vor zwei Jahren durchgefallen ist, kann heute rechnen. Prüfen Sie es nach, mit Szenarien, auch dem mit 20 Prozent weniger Umsatz. Rechnen Sie dabei in gesparten Stunden pro Woche, nicht in Prozent. Das ist die Zahl, die Ihr Team nachvollziehen kann.
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Anforderungen formulieren, bevor Anbieter es tun.
Ohne eigenes Bild übernehmen Sie in der Demo die Sicht des Verkäufers. Setzen Sie drei Leute zusammen, die den Prozess wirklich fahren: Vertrieb, Konstruktion, Kalkulation. Kein Lastenheft, sondern zehn bis fünfzehn Sätze nach dem Muster „Kommt eine Anfrage rein, muss X passieren, ohne dass jemand Y abtippt". Dazu drei echte Anfragen aus dem letzten Jahr als Testfälle. Wer die Demo an diesen Fällen führt statt am Skript des Anbieters, sieht in einer Stunde, was ein System kann.
Klären, wer es später macht.
Projekte scheitern selten am Geld. Meistens an internen Kapazitäten. Klären Sie vorher, wer die Umsetzung neben dem Tagesgeschäft trägt, mit Namen und Stunden pro Woche, nicht mit „das macht die IT mit". Diese Person braucht Entscheidungsbefugnis und einen Vertreter, sonst steht das Projekt beim ersten Urlaub. Wenn Sie niemanden benennen können, ist das kein Argument gegen das Vorhaben. Es ist der erste Punkt auf Ihrer Liste.
Was Vorbereitung nicht ist
Kein 200-Seiten-Strategiepapier.
Entsteht, damit jemand etwas abliefern kann. Landet in der Schublade.
Keine Anbieterrunde.
Angebote für ein Projekt, das Sie nicht beauftragen, sind wertlos. Der Vertriebler ruft trotzdem alle drei Wochen an.
Gute Vorbereitung ist unspektakulär: messen, aufräumen, rechnen, aufschreiben.
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Das gilt alles nicht, wenn...
Wenn Sie in Kurzarbeit sind und um jede Woche Liquidität kämpfen, gehört jede freie Stunde in den Vertrieb. Keine Frage der Haltung, sondern der Reihenfolge.
Die meisten Maschinenbauer, mit denen wir sprechen, sind nicht in dieser Lage. Sie haben Auslastungslücken. Und Leute, die zum ersten Mal seit Jahren Zeit haben. Genau die Kapazität, die in der Hochphase gefehlt hat, ist jetzt da.
Bereit, wenn es wieder losgeht
Niemand weiß, wann sich das Fenster öffnet. Wer es Ihnen prognostiziert, verkauft Ihnen etwas. Sie entscheiden nur eins: ob Sie an dem Tag anfangen zu planen oder anfangen umzusetzen. Große Entscheidungen können warten. Gute Vorbereitung nicht.