MEDDIC und MEDDPICC: ein Deal, acht Prüfpunkte, zwölf CRM-Felder

Wenn ich in die Pipeline eines Vertriebsteams schaue, steht bei fast jedem zweiten Deal als Begründung für die Prognose ein Satz wie „läuft gut, er meldet sich nächste Woche". Das ist keine Qualifizierung, das ist eine Hoffnung mit Datum.

MEDDIC und MEDDPICC beantworten dieselbe Frage mit sechs beziehungsweise acht Prüfpunkten. Was die Buchstaben heißen, hast Du in fünf Minuten gelesen. Offen bleibt, wie eine Metrics-Zahl aussieht, die vor einem Geschäftsführer standhält, und wie die Punkte ins CRM kommen, ohne acht leere Textfelder zu werden. Beides steht hier, an einem durchgerechneten Deal.

Acht Prüfpunkte, sechs davon heißen MEDDIC

Der Reihe nach:

• M wie Metrics. Welche Zahl gewinnt der Kunde?
• E wie Economic Buyer. Wer gibt das Geld frei?
• D wie Decision Criteria. Woran wird verglichen?
• D wie Decision Process. Wer unterschreibt wann?
• P wie Paper Process. Welche Freigaben fehlen noch?
• I wie Identify Pain. Was tut heute weh?
• C wie Champion. Wer kämpft intern dafür?
• C wie Competition. Gegen wen und gegen was?

MEDDIC sind sechs davon, ohne P und ohne das zweite C. MEDDPICC ist keine andere Methode, sondern dieselbe mit zwei Fragen mehr; welche Du brauchst, hängt am Deal.

Der Deal: 280 Mitarbeiter, 900 Angebote im Jahr

Nehmen wir einen Zulieferer für Antriebstechnik, 280 Mitarbeiter, Serien- und Variantenfertigung. Du verkaufst ihm eine Software, die Angebote konfiguriert und kalkuliert. Alle Zahlen unten sind erfunden, hängen aber zusammen: Ersetzt Du sie durch Deine eigenen, muss die Rechnung genauso aufgehen.

M wie Metrics. Nicht „Effizienzsteigerung", sondern eine Zahl mit einer Rechnung dahinter. Der Leiter Innendienst legt zwei Posten auf den Tisch:

• Rund 900 Angebote im Jahr im Konfigurations- und Ersatzteilgeschäft, eine Stunde Kalkulation weniger je Angebot: 900 Stunden. Das ist gut die halbe Jahresarbeitszeit eines Kalkulierers, und von vieren geht einer im Herbst. Mit 75 Euro Stundensatz bewertet sind das 67.500 Euro, die aber erst Geld werden, wenn die Stelle offen bleibt.
• 40 Anfragen im Jahr gehen verloren, weil ein Wettbewerber schneller angeboten hat. Bei 18.000 Euro Durchschnittsauftrag und 30 Prozent Deckungsbeitrag sind das 5.400 Euro je Fall. Er traut sich zu, die Hälfte davon zu halten: 108.000 Euro im Jahr.

Auf der Kostenseite stehen 60.000 Euro Einführung und 1.800 Euro im Monat, im ersten Jahr also 81.600 Euro, danach 21.600. Der Deckungsbeitrag trägt das allein: 108.000 gegen 81.600 sind 26.400 Euro Überschuss im ersten Jahr, und dieses Geld fließt wirklich. Die 67.500 Euro aus der Zeit kommen obendrauf, unter der Bedingung von oben. Zusammen sind es 175.500 gegen 81.600, also 93.900 im ersten Jahr und 153.900 ab dem zweiten.

Die beiden Posten unterscheiden sich auf zwei Achsen. Die erste ist nachrechenbar gegen angenommen: Die 900 Stunden fallen aus der Angebotszahl, die 20 geretteten Aufträge sind eine Annahme über künftiges Kundenverhalten. Die zweite ist Geld gegen bewertete Zeit: Der Deckungsbeitrag fließt, die gesparten Stunden stehen erst in der Gewinn- und Verlustrechnung, wenn niemand die Stelle nachbesetzt. Wer beides verrührt, bekommt vom kaufmännischen Geschäftsführer genau eine Frage: Wo steht das nächstes Jahr in meinen Zahlen? Führ die Posten getrennt und sag zu jedem, welche Achse ihn wackeln lässt.

Die Zahlen müssen vom Kunden kommen, nicht von Dir. Welche Fragen dorthin führen, steht in Discovery-Call-Fragen. Danach schickst Du sie zurück und lässt sie bestätigen, sonst bleiben es Deine Zahlen; wie so eine Mail aussieht, zeigen unsere Recap-E-Mails im Sales.

E wie Economic Buyer. Der kaufmännische Geschäftsführer, der auch die IT verantwortet. Nicht der Leiter Innendienst, obwohl der das Projekt will, und nicht der Einkauf, obwohl der den Vertrag schickt. Der Test: Wer kann Ja sagen, ohne jemanden zu fragen? In diesem Deal fällt er unangenehm aus: Gesprochen hat mit ihm bisher nur der Innendienst, damit ist der Deal nicht qualifiziert.

D wie Decision Criteria. Zwei Kriterien liegen auf dem Tisch: eine Schnittstelle zum vorhandenen ERP, und die bestehende Zuschlagslogik muss abbildbar sein. Das erste ist ein K.-o.-Kriterium, das zweite ein Wunsch. Kennst Du den Unterschied nicht, optimierst Du Deine Demo auf den falschen Punkt.

D wie Decision Process. Investitionen über 50.000 Euro gehen hier in die Gesellschafterrunde, und die tagt quartalsweise; die 60.000 Euro Einführung liegen darüber. Damit hängt der Abschluss nicht an der Überzeugung des Geschäftsführers, sondern daran, ob die Unterlage vier Wochen vor dem Termin fertig ist. Wer das nicht weiß, verschiebt seinen Forecast dreimal.

I wie Identify Pain. Der Kalkulierer, der im Herbst geht, ist oben schon die Bedingung für die 67.500 Euro. Das ist der Schmerz, und er hat ein Datum. „Wir wollen effizienter werden" hat keines und trägt kein Projekt.

C wie Champion. Der Leiter Innendienst. Er hat den Schmerz, er kommt an den Geschäftsführer heran, und er hängt seinen Namen an das Projekt. Den letzten Punkt prüfst Du nicht durch Nachfragen: Hat er schon einmal etwas für Dich getan, während Du nicht im Raum warst? Hier ja: Die 900 Stunden hat er ungefragt aus dem Angebotsarchiv gezogen. Wenn nicht, hast Du einen freundlichen Kontakt und keinen Champion.

Was P und C hinzufügen

P wie Paper Process. Der Weg vom Ja bis zur Unterschrift, in diesem Beispiel über drei Stationen, die die Tabelle unten führt.

Die dritte ist der Betriebsrat, und der kommt in den englischsprachigen Erklärungen der Methode, die ich kenne, nicht vor. Die Software macht Bearbeitungszeiten je Kalkulierer sichtbar. Der Gesetzestext, Paragraph 87 Absatz 1 Nummer 6 Betriebsverfassungsgesetz, verlangt für die Mitbestimmung eine technische Einrichtung, die dazu bestimmt ist, Leistung oder Verhalten zu überwachen. Ob eine Software darunterfällt, die das nur nebenbei ermöglicht, entscheidest weder Du noch Dein Ansprechpartner: Wo ein Betriebsrat besteht, wird er gefragt werden wollen, und die Antwort dauert. Das ist keine Rechtsberatung, sondern der Hinweis, dass diese Station Wochen kostet und nicht kurz vor dem Quartalsende beginnt.

C wie Competition. Drei Gegner, nicht einer. Ein etablierter Anbieter aus dem ERP-Umfeld, den die IT kennt. Der Eigenbau, weil zwei Entwickler im Haus sitzen und die Kalkulationslogik schon in einer gewachsenen Tabelle steht. Und nichts tun, also eine halbe Stelle mehr im Innendienst statt einer Software.

Der dritte ist der unangenehmste, weil er kein Angebot hat, das Du schlagen könntest. Gegen einen Anbieter kannst Du vergleichen, gegen den Eigenbau rechnen. Gegen „wir schauen nächstes Jahr nochmal" hilft weder das eine noch das andere, sondern nur ein Schmerz mit Datum, und deshalb steht I weiter oben.

Die acht Punkte als Felder im CRM

Das ist die Stelle, an der ich Einführungen am häufigsten scheitern sehe, und immer gleich: Wer acht Textfelder anlegt und sie „MEDDPICC" nennt, hat sie wenige Wochen später leer stehen und hört, das sei Bürokratie. Was trägt, sind Felder mit festen Typen, nach denen sich filtern lässt.

Feld	Typ	Was drinsteht
Jahresnutzen beim Kunden	Zahl (Euro)	175.500, davon 108.000 als fließender Deckungsbeitrag
Herkunft der Zahl	Auswahl	Vom Kunden genannt / gemeinsam gerechnet / von uns geschätzt. Hier das mittlere
Economic Buyer	Kontaktverknüpfung	Die Person, die ohne Rückfrage Ja sagen kann: der kaufmännische Geschäftsführer
Economic Buyer gesprochen am	Datum	Noch leer, und leer heißt: nicht gesprochen, nicht: vergessen einzutragen
K.-o.-Kriterium	Text	Das Kriterium, an dem der Deal platzt: die Schnittstelle zum vorhandenen ERP
Nächster Gremientermin	Datum	Der Tag, an dem entschieden werden kann: die nächste Gesellschafterrunde
Unterlage fällig am	Datum	Vier Wochen vor dem Gremientermin. Das Feld, das den Deal taktet
Schmerz in Kundenworten	Text	Wörtliches Zitat, hier: „Ab Oktober kalkulieren drei, was heute vier machen"
Champion	Kontaktverknüpfung	Wer intern für Dich eintritt: der Leiter Innendienst
Champion getestet	Auswahl	Ja / nein / noch nicht geprüft. Hier ja, er hat die Stunden ungefragt herausgesucht
Offene Freigaben	Mehrfachauswahl	IT-Sicherheit, Auftragsverarbeitung, Betriebsrat, Einkauf, Recht. Hier offen: die ersten drei
Wettbewerb	Mehrfachauswahl	Anbieter, Eigenbau, nichts tun. Hier alle drei

Das Feld „Herkunft der Zahl" ist wichtiger als die Zahl selbst. Ohne es steht eine geschätzte Zahl im Bericht neben einer, die der Kunde selbst genannt hat, und beide sehen gleich aus. Genau daran zerfällt die Prognose, nicht am fehlenden Betrag.

Die Felder brauchen eine Konsequenz, sonst füllt sie niemand. Die einfachste: Ein Deal darf erst in die Angebotsphase, wenn Jahresnutzen, Economic Buyer und das Datum des Gesprächs mit ihm gefüllt sind. Sonst pflegt einer die Felder und keiner liest sie. Wie Du die Umgebung dafür aufsetzt, steht in HubSpot: Grundlegende Einrichtung und Setup; die Feldarbeit oben kommt danach.

Wann MEDDPICC zu viel ist

Ein Deal über 8.000 Euro, bei dem zwei Leute am Tisch sitzen und einer davon unterschreiben darf, braucht keine acht Felder. Die Prüfung kostet dort mehr Zeit, als sie an Fehlprognosen spart, und das Team merkt es vor jeder Führungskraft.

Ich mache es an zwei Fragen fest. Wie viele Personen müssen zustimmen? Bis zu drei kommst Du mit den ersten sechs Punkten aus, also mit MEDDIC. Ab vier sind es P und C, die den Termin reißen, und nicht das Produkt. Und wie lange dauert eine Entscheidung? Unter zwei Monaten hältst Du sie im Kopf. Ab zwei Monaten brauchst Du die vollständige Fassung im CRM und nicht im Notizbuch, weil dann fast immer ein Gremium tagt und ein Betriebsrat mitredet.

Der häufigste Fehler ist nicht die falsche Methode, sondern die halbe. Wer sechs von acht Feldern pflegt und die zwei unbequemen wegkürzt, hat den Aufwand und nicht den Nutzen. Dann lieber vier Felder, die stimmen.

Noch eine Abgrenzung: MEDDPICC prüft einen laufenden Deal, nicht den ersten Kontakt. Wie Du ein Erstgespräch mit einem kalten Lead aufbaust, ist eine andere Aufgabe und steht in Erfolgreiche Erstgespräche mit Leads aus der Kaltakquise. Die acht Punkte kommen danach, wenn aus dem Termin eine Opportunity wird. Recherche, Ansprache und Qualifizierung bis dahin übernehmen wir als Dienstleistung, siehe Leistungen im Überblick; qualifiziert wird dort der Kontakt, hier der Deal.